新零售已经将整个零售行业的发展向前推进了一大步，不论概念是否过时，它带来的新思维、新技术、新方向仍然行之有效。
2018 年看上去是“新零售”折戟沉沙的一年，地球港倒闭、无人零售树倒猢狲散、永辉超级物种被剥离上市公司主体、线上巨头与传统零售都放慢逐鹿新零售的脚步，在经济下行的影响下，及时止损与谨慎布局仿佛成了各大企业的最优选择。行业内外各种声音似乎都在断言新零售“大势已去”，但逐渐偃旗息鼓的背后，新零售还有更多端倪可循。与其说是式微， 不如说它换了另一种方式继续存在。
01
新零售们都怎么了
纵观各大新零售模式，“餐饮+ 零售”可谓是资历最老，也最经典的业态样本。要检阅新零售的“成绩单”，从该业态切入自然能见微知著。
去年，各大企业仍然在或多或少地试水该业态，不过大部分都放慢了频率，且效果大多不尽如人意。京东 7fresh 曾表示要在 2018 年开出 50 家门店，最终却只完成了五分之一；永辉超级物种尽管门店增量达到了46 家，却于近期被剥离永辉上市公司业务主体。据永辉财报显示，新零售业务所属的永辉云创亏损严重，对整体净利润的影响高达-1.91 亿元，为了保持上市公司体系的稳定，永辉不得不忍痛“断臂求生”；苏宁苏鲜生、步步高鲜食演义等也都在暂缓扩张步伐。
百花杀尽之下，唯有新零售概念的“始作俑者”——盒马鲜生，仍在如火如荼地攻占市场，且完成了2018 年开店 100 家的目标，截至12 月底，全国门店达到了122 家。对此，很多人直言“阿里有钱烧得起”。
时至今日，前期投资大、回报周期长、难以规模化复制俨然已经成为新零售业态公认的通病。数据显示，盒马几家位于上海、开业超过一年半的成熟门店日销售额平均超过 80 万元，年坪效高达 5 万，远远超过传统超市 1 万上下的坪效。但傲人成绩的背后，除去人工、租赁、线上履单等成本，盒马 1.5 年期成熟门店的净利润只有 850 万左右。若再算上系统研发、营销等成本，几乎所剩无几，只能算勉强盈利。开业 1 年半以上的成熟门店尚且如此，遑论其他新开门店。
而盒马之所以能如此大规模扩张，除了“壕无人性”之外，归根结底，其定义就与传统零售转型的新业态不尽相同。2018 年杭州云栖大会上，阿里推出了线上线下无缝链接的零售操作系统—ReX OS，并逐步开启对外赋能。或许这才是盒马的根本意义所在，门店积累经验叠加阿里科技实力，让盒马成了 ReX OS 的实验田。而传统零售则不然，其所尝试的新零售业态无论模式如何创新，盈利的根本仍然要依靠买进卖出，赚不到钱一切都是空谈。
不过，尽管盒马背靠阿里雄厚资本、强大的物流配送供应链与先进的科技实 力，是个不折不扣的“人民币玩家”，但这 并不能表示传统零售企业就不适合去试水新零售业态。传统零售企业本身也存在无可比拟的优势。一组对比数据显示，截至2018 年10 月，盒马线上APP月活271万， 永辉生活APP 月活 112 万，但盒马 7 日留存率为 13.8%，永辉生活则高达 22.57%。这正是缘于永辉身为多年的传统超市，已然拥有一大批线下消费者的信任与粘性， 得以直接跳过了“空降兵”获客引流的难关。可见，对于传统零售企业而言，无论尝试何种创新，第一步都该是明确自身优势所在，发挥所长、弥补不足、借力打力。
02
新瓶该装什么酒
很长一段时间内，新零售都被认为是一个忽悠人的概念型风口，它带着一箩筐的新玩法、新思维、新概念席卷而来，把许多中规中矩的传统门店改造得千奇百怪， 最终却并没有给它们带来实实在在的利润增长，于是饱受诟病。但这是否是“新零售” 本身的错呢？
自餐饮+ 零售模式在零售行业盛行以来，越来越多的复合业态争相涌现， 体验式场景大行其道，成为“互相引流提升消费者粘性”的一大杀手锏。于是更多门店有样学样，在超市里摆上桌子加双筷子、在书店里放几台咖啡机、在活海鲜缸旁边摆个加工台，就称自己做的是“新零售”了。
然而，当满大街都是超市+ 餐馆或者书店+ 咖啡店时，连消费者都会犯迷糊：到底该去哪？”“我只是想买个菜，吃个饭，或者喝杯咖啡，有必要搞这么复杂吗？”
归根结底，很多门店都还没有弄清楚最重要的两点——自己到底要做什么？消费者到底要什么？二者结合起来，就构成了最核心的问题——在复合业态中，哪个部分才是“顺便”的那一个？
同样一听 330ml 的可乐，为什么超市卖 2.5 元，在电影院就能卖出 6 元？是电影本身给予了产品附加值，消费者是在看电影时“顺便”买瓶可乐。但电影院若转型去做超市，自然就失去了这部分溢价，这就是门店对自己的定位；一家位于老年人社区周边的超市，内置餐饮区能否为零售产品引流？结果很可能收效甚微，银发消费者大多习惯自家开伙，不太可能在逛超市时“顺便”吃个饭。要想吸引他们，加入餐饮场景也许还不如一盒打折鸡蛋来的有效；而如果把餐饮 + 零售门店放在写字楼附近，工作日中午接纳午餐客流之时，难免就会有上班族“顺便买点生活用品回家。这就是企业对目标消费者的定位。
新零售玩法固然新鲜，给传统零售老旧的门店样式带来了诸多改变，但转型新零售的本意是为了改善效率且避免同质化， 如果为了样子而做新零售，最终大家都学得千篇一律，无异于新瓶装陈酒，乏味且本末倒置。很多门店把皮毛学了个十足十， 而后台的数字化实力、消费洞察、供应链结构等却一概不管，最后玩脱了，就一股脑都赖在“新零售”头上，新零售何辜？
时至今日，新零售风口减退，不复往日风光，甚至很多人铁口直断“新零售已死”。但事实上，与很多“大风刮过，一地鸡毛” 的网红不同的是，它留下了许多实实在在的东西。
传统零售发展至今，显露出一些经年累月的弊端，也有很多部分已经发展至瓶颈，如果不是新零售的出现，这些问题很难找到突破口。比如被经营者们挂在嘴边多年的“以消费者为中心”，嘴上一直说， 却一直没落到实处，新零售则给出了体验式消费升级、送货到家、品质效率提升等多种答案；比如多年来同质化标品占据了整个大卖场，在新零售推进下，生鲜这样的高频非标品成为新的突破口；以及零供关系的改善、后台供应链效率的提升、产业链上下游的互通等，这些问题都在新技术、新思维之下得以改善与优化。
尽管曾经将行业搅得风起云涌，但我们不得不承认，新零售已经将整个零售行业的发展向前推进了一大步，给行业带来诸多新的可能，它带来的新思维、新技术、新方向仍然行之有效。而今洗尽铅华之后，它不再是空谈的概念、狭义的模式与朦胧的追逐对象，蜕变为更实在的工具——助力行业继续发展的推进器。归根结底，只是看你会不会用。
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