商业的本质，可以理解为一端是流量，另一端是供应链，怎样通过供应链效益的提升去不断满足消费者变化的需求，是商家始终要考虑的事情。对流量的竞争本质上是对时间和空间的竞争，流量到哪里，通过流量转化为商品的商机就在哪里。
人口决定消费
研究消费首先要研究消费者的变化。从人口分布来看，我国有近93% 的人口生活在1/3的国土面积上，而真正的城市只有60 0 个，面积只占千分之五，人口只有3 . 9 亿。乡镇的占地面积要大得多，但相对分散，每一个乡镇平均只有40 0 0 人口。在这6 0 0 个城市中，商业渗透率非常高，竞争已经到了白热化阶段，未来需要更新的业态来迭代传统业态。而在不同的场景，适合的业态也完全不同。
其次，影响宏观经济的关键因素包括劳动力、资本和生产效率。从2 015 年开始，中国的劳动力达到顶峰，往后每一年劳动人口都在下降。而从人口结构分析，中国的劳动力/ 老人比（2 0 – 6 4 /6 5 +）在2 010 年降至7.5,将在2021年降至4.8。从日本、美国、台湾、韩国的情况观察：当劳动力/ 老人低于7.5%，经济将从8% 以上的高速增长逐渐转为4% 左右的中速增长，当劳动力/ 老人低于4.8，经济增长将进一步减速。
日本经历了四代消费社会，我国的人口结构和消费情况与日本非常相似，目前正在经历第二、第三消费时代，一线城市已进入第四消费时代。消费者的变化带来市场的变化，比如日本已经由原来的追求品牌到现在追求去品牌化、追求性价比，从原来追求偏物质的商品到追求偏服务类商品，逐渐产生“不贫穷但不富裕”的新穷人阶级。而从业态来看，由于家庭规模变小，出现了更多小业态，会以消费小家电为主。过去的双十一，小家电的增速非常快，说明我们的城市也在出现这种趋势。比如很多年轻单身女性，可能只需要一个小冰箱放化妆品，放化妆品的需求大于放生鲜的需求；一线城市宠物相关的消费增长非常快。这些都是新的消费需求增长点，应该学会针对这一类新增消费群体去设计适合的产品。
商业的本质
商业的本质可以理解为一端是流量，另一端是供应链。流量的竞争实际是对时间和空间的竞争，流量到哪里，通过流量转化为商品的商机就在哪里。目前流量端的显著特征是碎片时间增多带来娱乐需求的增加，人们的线上时间主要用于消费、社交和文娱。其中社交沉淀的时间最多，社交流量虽大，但本质上不产生消费，所以为了产生消费，会往社交电商以及游戏等文娱方向裂变。而文娱在获取流量的同时，也在往内容电商方向裂变，或者形成IP，与商品结合。站在商品开发的角度，要适应流量的变化，针对每一个流量玩好渠道。线上只需要时间，移动终端就可以解决需求。线下除了时间还有空间，空间可分为居住、工作和休闲社交。未来可以根据这三类场所的不同特点，更精准地触达消费者。
纵观整个零售业发展史，是满足消费者需求不断变化下的零售效率的提升。随着人均GDP增加，消费需求更为细分，注重体验、便利与专业度的业态快速发展：旧电商到新零售，业态大融合，“服务型零售”兴起。以亚马逊为例，零售的毛利率长期维持在非常低的水平，但市值可以做到全球前三，就是因为亚马逊在供应链中的话语权越来越强，积累了大量经营型现金流，通过现金流提升投资强度，将整体交易效率维持在很高的水准，形成非常强的壁垒，这才是亚马逊最大的价值。京东号称“中国的亚马逊”，其实也在复制亚马逊的成长路径。如今，新零售面临系统性提效和品牌化的机会，越来越多基础品类的零售连锁企业，开始做差异化的提升，变成更符合消费者细分需求的品牌。
另一方面，渠道变革往往引发品类结构升级，催生适应新渠道的新品牌。中国过去这些年，从批发时代到现代零售时代，到专业店时代，再到互联网电商时代。每一个渠道的兴起都会伴随着出现相适应的品牌。但未来很难再出现完全能替代原有渠道的新渠道，而是渠道越来越分散，包括微信小程序、内容电商等。不同的渠道有不同的打法，跨渠道运营，都对企业提出了新的挑战。此外，互联网时代下零售和品牌之间的界限也愈发模糊。品牌商和零售商都在开发适合消费者的产品，本质上是商品开发能力的竞争。
从空间的角度可以看到，购物中心将演变为两大类：城市型和社区型。而社区商业的核心驱动是生鲜+ 餐饮，即解决“吃”的问题。所以便利的社区超市、专业店将逐渐取代大卖场和农贸市场，生鲜趋势就是专业化、小型化。而且人口密度越高的地方，可能越适合小型的店。从盒马鲜生开始，超市和餐饮的结合成为趋势，未来会出现很多社区版本的“盒马”，即生鲜+ 餐饮+ 杂货，做到一公里内线上线下的融合，激活社区会员。
而从餐饮数据来看，租金成本和人工成本是餐饮面临的最大问题。在我国一线城市，优质商铺的租金是工业和仓储租金的40 倍左右，而这一数据在美国同类地区是5 倍左右，在日本是10倍。通过共享后台供应链和物流仓储体系，可以减少后厨面积，压低租金成本。此外，餐饮用工有明显的高峰时段，惯常的排班制效率明显偏低，可以和超市用工结合解决错峰用工问题，降低门店对人工的依赖。
机遇与挑战
新技术的快速迭代正在改变流量结构和供应链效率，相应的组织结构重构也在催生新消费企业高速成长。所以从企业层面来看，推动组织架构的变革，使其与新技术匹配，可以提升运营的效率。目前中国已有不少企业走在世界前端，将自己的模式输出到东南亚、中东，都取得了非常好的效果。
今天，历史给了这个时代的零售公司和品牌公司一次前所未有的机遇，企业有机会在3 ～ 5 年中，走完过去传统连锁企业十多年的成长路径。但同时也给我们提出了新的挑战，未来市场不再是一个人与另一个人的竞争，而是一群人与另一群人的竞争，一种文化与另一种文化的的竞争！
近期评论