新零售战场硝烟四起 产业链赋能企业何去何从？

新零售战场硝烟四起 产业链赋能企业何去何从？

2016年，新零售概念被提出。2017年，无人零售成为新风口。自此，无数玩家纷纷入局，无人便利店、无人货架、智能售货机等新零售项目层出不穷。资本狂热之时，曾有公司在短短2个月内便拿到多轮亿级投资。

然而，不到一年，无人货架相继倒闭或卖身，其他项目没了之前生猛的势头，社区团购项目TOP5选手也已离场。随着京东、阿里、美团、小米、永辉超市、每日优鲜等众多独角兽公司进入赛道，新零售战场硝烟燃起，2019年战局如何，何处是危，何处是机？

今日，在铅笔道新零售行业峰会，针对行业热点话题，有4位嘉宾现场分析：“新零售”呼啸而来，产业链企业何去何从？

以下为新零售行业峰会参与者的发言，由铅笔道整理如下：

主持人：小即是大创业投资合伙人杨巍

圆桌论坛参与人员：

亦墨创始人陈实

奥凌联合创始人张维

超级导购联合创始人李伟

“上河汇”新零售赋能联盟创始人李杰

什么是新零售？

主持人杨巍：我叫杨巍，一直从事软件和互联网行业，2008年开始做互联网方面的投资。我们公司叫“小即是大”，这些年投资了很多跟消费相关的项目，比如产品、品牌领域投过阿福金牛。新零售概念出来时，我们觉得新机会来了，在市场上看了很多项目，其中一个就是产业链。产业链这个词比较大，很多专家认为它是新零售里面的新物种，其中一类公司帮助零售企业转型，帮助零售企业适应新零售这个形势，我们把它叫做新零售的赋能体。

这样的企业我们看了很多，但是看了之后觉得非常困惑，因为这些企业本身并不直接参与新零售业务，都是帮助别人，所以他们自己的规模不是很大。因此我一直也不知道该怎样投资这个行业。所以今天借铅笔道这个机会，请几位嘉宾给点建议：在新零售赋能行业里怎么投资，投谁才能有很好的回报。接下来请嘉宾自我介绍一下。

李伟：我是李伟，来自超级导购。超级导购是一款TOB的SaaS软件，我们专门为品牌零售企业服务。超级导购，我们是一家为“人”做软件的公司，导购是我们服务的主体，超级是我们的赋能目标，其次帮助零售企业把人货场数据化实现更好的零售运营。导购，作为大量线下实体门店与消费者的触点，我们努力培养把导购变得像物理里面的超导体，无障碍上下贯通，可以把企业的品牌理念、产品设计很好的传递给消费者，也把消费者信息反馈到总部，实现大规模离散型组织总部到终端的同频共振。

陈实：大家好，我叫陈实，20年前我在马兰拉面做董事长总经理，我也是策划人，当时不知道怎么做品牌，我们就学麦当劳、肯德基做手册。10年前我加入了小肥羊，担任运营副总裁。我们带进来很多本土化连锁管理体系，希望本土化品牌能够成长起来。最近几年，我们在把刚才说到的东西变成软件。我们知道连锁店里面最关键的就是人，这个人就是店长，怎么让店长调动店员，把所有门店运营好？用培训、手册告诉他们有些困难，我们研发SaaS帮助他们。我们有可视化大数据，能够看到每个人什么时间做了什么，做对了没有，改进了没有等等。

李杰：我们这个联盟的成员大多数都是零售赋能型企业，在联盟里我们通过产生解决方案、整合商业商机等资源，以及提供融资服务等方式帮助这些企业在现在的大环境下更好地生存和发展。

张维：我们现在看到很多新零售终端换屏幕，每一块屏幕包装都有它的价值，我们该如何把高科技产品卖给消费者？我们看到整个新零售营销行业有一个新现象：当所有人都在谈分众新潮屏幕如何有价值的时候，我们发现，身边很多自主零售机其实每天有10个小时都在播放自己的零售导购，或者让消费者购买的画面。每一份曝光都有价值，点位其实不比分众差，问题在于我们该如何把新营销的价值探索出来。奥凌专注于为所有的新零售媒体创造他背后营销的价值，我们做了一套系统平台，希望通过这套系统让每一个曝光都有价值。

主持人杨巍：刚才几位讲完之后，发现大家都是做赋能，但是这个台上其实好像没有用户。下面我们请曾总也一起上台。在讨论之前，我们立个规矩：每个嘉宾对其他嘉宾讲的话不能用赞成、同意、支持等类似词汇，一定要讲出和别人不一样的观点。

我们讨论的第一件事情是，到底什么是新零售？ 它“新”在哪里，每个人都有不同见解。请几位嘉宾分别谈谈自己的看法？

曾庆州：其实“新”就是了解消费者，知道消费者到底要的是什么。观察消费者，聆听消费者。

张维：现在是经济下行时代，我觉得大家在这个行业看到的是红海。竞争越来越激烈，所以我们要思变，变就体现在新营销、新媒体。所以我觉得每一块屏幕、每一个自主售卖机等曝光的品类就是新零售。

李杰：为什么我们取名叫“上河汇”，其实我觉得零售行业就是长江后浪推前浪的事情。可能整个零售业态，包括消费者企业发生翻天覆地的变化可能都在一瞬间，所以我不太觉得零售业有所谓新和旧的差距。所有行业都在不停变化，谁能够用新技术满足新需求就是胜利。

陈实：举个例子，如果你是老板，你知道你的员工每天干什么吗？没统计时你不知道，统计后你会发现跟你想的差很远。有些客户在没做统计之前以为员工每天都做得很好，或者差不多，当他统计以后发现任务的完成率只有20%。数字出来后他就想该怎么把这20%提升到80%甚至100%。这个过程和以前不一样，这就是变化。不管是新零售，还是新服务，或者新加盟，就是因为有了一些数据，才可能要改变，这个变化我觉得是从旧到新了。

李伟：我觉得智慧零售、新零售挺难谈论的，它描述的场景是我们未来想实现的标的，大家都处在持续的进化中，所以”零售进化”是我们更愿意谈的话题。这是一场行业变革，像生物组织一样，会根据外部环境不断演进，这个演进的过程中，会有一个非常核心的选择逻辑，叫做趋利避害。我觉得在整个零售行业进化的过程中，一个新的技术、新的运营理念，如果刚好对消费者的理解、触达，对零售产业价值链的优化能产生积极的促进作用，它就可以成为新零售的一个有利武器。

关于新零售，马云先生和商务部都提出了比较标准的答案。我阐述下三种角色再新零售场景下的变化：第一，从消费体验来讲，在新零售时代，消费者可以买到更适合的东西。如在大数据推荐算法下，我可以更便捷的选择，让消费者拥有更爽的购物体验；第二，数字支付和顺畅的线上线下购物体验让消费者对花钱无感，而且连带消费越花越多；第三，从品牌商角度来看，传统产业已经重新洗牌，新零售为国内很多品牌提供了很好的赛道，可以重新角逐。对于新零售赋能者，大部分都是基于原有的背景出发，当他们突然发现可以用新技术、新方法把原来的能力赋能给更多零售企业时，这一行业就得到了延续。所以新零售对赋能者来说，应该叫做创新或者梦想重现的窗口。

零售行业需要赋能

主持人杨巍：刚才大家谈到几个关键词，可能是新零售主要的关键词：新的技术、新的需求、新的管理。如果从内往外讲，这几个词强调的比较多。有这么多新零售内部动因和外部结果，如果这个行业能有一个比较大的变化，你们为什么选择做这个行业的赋能者，而不是自己直接参与？我们做媒体，如果发现在餐厅中，广告的展示最好，那我们是不是可以做一个看起来像媒体一样的餐厅，或者这样的一个零售业。人脸识别这些技术是新零售最重要的动力，比如说上河汇有这么多新技术，为什么不自己做。

知人知场知货让每一个导购变得更强，从而形成一个更好的商业。我们为什么不自己组织一些人做一个新零售企业？很想请教一下几位怎么看待做赋能者，而不是直接参与到新零售？

李伟：每位新零售赋能创业者的背景不同，新零售产业链上每家公司的角色和可以赋予产业链的能力也非常不一样。 为何不？首先可以考虑一下，你是谁？你从哪里来？因为你是谁和你从哪里来决定了你未来的最佳路径。由于每家企业的基因不同，所擅长的事情不一样，所以在面对一个同样的路径时，他们的投入产出比、胜算也完全不同，大家都在寻求一个现状下的最优解。

比如说超级导购，我们比较擅长借助技术手段，借助新的零售运营理念，帮助大规模离散性零售企业实现业务运营赋能，帮助总部直连终端一线，让总部大脑更好的驱动决策到细胞级操作，在高效信息流下实现业务的迭代优化。从所长出发，卡位在大的产业趋势上把一件事情做到极致，我觉得是很好的选择。

陈实：还有产业链问题，其实做好一个项目，实际上有一个价值链。过去我也在餐饮企业、零售企业做过经理，从餐饮企业或者零售企业出来后做了管理咨询，再把管理咨询变成一个SaaS管理软件平台。因为我发现在这个价值链里有些事情没人做，或者有些事情需要有人去做。如果我做的这件事体现了我的价值，或者对行业、对价值链有贡献，这个选择就是对的。

我们在研究特许加盟，以前需要品牌商、加盟商自己做的事情，现在都可以外包出去。尤其在技术成熟的时候，原来一些做不到的想法现在是能做到的，行业分工、专业分工越来越细，这才让零售行业发生了很大变化。我们说新零售是变了，但哪些地方变了呢？专业分工方面是一种变化，之所以我们没有跳进去、跳出来，这也是新零售的变化。

李杰：如果说谁有新技术谁去干这件事情，那么川普就不用打贸易战了。所以其实我觉得第一是程序化分工结果，专业人去干专业的事。需要有赋能者给零售企业赋能，零售企业赋能它的上游供应商，其实大家是互相支持和赋能关系，才能够把整个产业弄好，这是效率高的方式。

张维：在创办奥凌之前我是在阿里巴巴。我经常想起一个非常好的词语，就是不忘初心。不忘初心说起来容易，做起来很难。我们在这几年创业过程中感受到了新零售的浪潮冲击。我们经常在跟他们交流过程中，发现他们日进斗金，但是每种创新机器可能都是短暂的，很快会趋于平静。

现在大家说口红机日进斗金，也现在好多口红机都会找到奥凌。但我会经常问自己一个问题：究竟是该放下自己的初心，或者自己也杀进去做一个口红机，还是做整体赋能。对有些事来说，初心还是最重要的。我们要服务于普天下最广泛的受众群和所有新零售从业者，不能因为自己一时发现口红机很赚钱也杀进去做口红机。

零售赋能可能不是赚取利润的好赛道

主持人杨巍：京东能把店员、店长搞好，也能把东西卖好。我买瓶水，如果我在他那买了，就不会在你这买了，所以你觉得使用人脸识别这样新的技术会使公司更有竞争力，还是其它传统小的改造更有竞争力？

曾庆州：就企业来说，包括很多企业主跟我说，在零售小门店从业这么多年，为什么自己不做？因为这个行业极难做。

因为难，所以我们存在。京东、全时、物美这些企业在哪些细节上做得更好？如果消费者只是买一瓶水，但是他具体需要什么样的水呢，我们最近在做演算。我觉得最重要的是，怎么贴近和理解消费者。机制化运营、极致服务，这是服务消费者要做的。

曾庆州：一家店里面最重要的商品是什么？就是人。人要服务商品，服务顾客，让商品产生温度，让顾客说要把商品走，这才是最重要。人才是商店里面最重要的商品。

陈实：我们理解服务人，大家刚才说知人知场知货，大家更关注消费者，我们的服务在消费者身上，让他们接受更好的服务效率、服务品质，或者让企业管理的效果更好。没有人的话，我觉得一切可能都会变的冷冰冰。哪怕无人商店也有人在运营，我们希望不管通过科技方式也好，传统方式也好，要让这个人更有效率，或者更开心的工作，这是我们想去做的。

主持人杨巍：有人店和无人店都在变得更和谐。刚才我看到报告里很多项目的融资很多，但里面几乎没什么零售赋能企业，大部分都是盒马鲜生这样的新业态，或者新品牌，或者无人店。

我们往前回忆一下，手机到智能手机发展过程中，行业发生了剧变。我们现在有印象的成功者可能就是小米，还有其它品牌的创新手机，这个过程当中有没有很多赋能者在这个领域里面变得非常重要。创业就是为了成功，估值融资不是唯一标准，但也很重要。

陈实：我们融了一轮，正在做新一轮融资，其实从赋能企业来说，他本身就像刚才主持人说的也是一个新物种。其实演化出赋能的概念，有赋能的机构本身也是一个新物种。新物种和那些被他赋能的母体，从生命的成长阶段来说，应该算比较小。今天来看它的大小，或者看它的成功，我觉得还是为时尚早。

有一些传统零售企业，现在很小，以后变大也有可能。但是看他有没有这个需求，行业里有没有这个需求。他有生存的可能，还要看怎么生存，生存方式是否合适留下来。在还没有长大的时候就死掉，这也是很正常的事。赋能企业我们还有时间，也还有竞争。

李杰：我们联盟里面有很多赋能企业，我们帮他们做一些案例。我觉得赋能者这个定义可能在我们脑海里面越来越狭隘，到底谁是赋能者？人脸识别技术并不是一个消费者需要的商品，它其实也是赋能给零售业、服务业，帮他们更好服务消费者。

首先，我不大赞同杨总的结论，赋能的企业好像不怎么融资？很多物流企业帮助各种行业做运输也融了很多钱。从广义上看，赋能者并不都是做SaaS。我们的企业通过更多协作把客户服务提到更高的水平，但其实你的市场在哪？你的规模会越来越大，做SaaS才几年，未来的路还是很光明的。

张维：“新零售”这个理念从提出到现在有两三年的时间，但到底什么是赋能者？赋能者在任何一个业态出现两三年，我相信赋能者一定是后者。目前我们服务了300家五花八门的屏幕，小到9寸，大到上百寸，我相信这些新零售有这些机器的承载。

李伟：自知之明很重要。从纯财务投资角度来说，大部分的零售赋能SaaS公司融资规模都不是很大，如果你想获取超额利润，零售赋能SAAS不是一个财务回报上很好的选择。因为大部分做这个行业的人都有初心，都有某些情节，都想利用自己的某些技能和认知，某些自己已经掌握的，认为可以赋予别人的能力来推动行业进化贡献一点力量。如果说更好的赚取利润，可能这不是一个特别好的赛道，我觉得单凭从财务投资来讲，也许它就是这种宿命。

其次，零售赋能往往被视为一种战略资源，帮助传统零售获得更好的市场机会，如一家零售企业常规融资3到10个亿的规模，叠加了零售赋能后的新能力体系，是否能带给投资人更多信心从而获得更多资金资源？从杠杆角度重新衡量零售赋能者的价值，是另外一个维度的思考。零售赋能企业，可能是一个很好的战略标的，但未必是一个很好的财富标的。

主持人杨巍：张总如何回应李总观点？

张维：我不相信宿命，我相信宇宙万物总会有规律，赋能者迟早能走到台前，大家早晚有一天会看到我们存在的价值。

李伟：每一个物种都会进化，今天定义自己是赋能者的时候，清晰自己的定位，你要知道你的边界在哪里，赋能者为客户努力创造价值，这就是我们的选择。但未来，一部分赋能者是不是可以裂变成另外一种物种？这也有可能。

曾庆州：我也是第一次参加这种论坛，过去我们都是把线下实体作为讨论主题。今天讨论的是创业赋能或者资本，其实我觉得做任何事情，无论是服务商还是投资商，这些东西是不是能够符合当下时代需要的产品或者运营，才能得到融资。风来了，猪都能飞上去，总有一天风会停，要这样来看这件事。

零售变革是终端变革还是总部变革？

主持人杨巍：认清行业角色，要不忘初心，再看宿命、演化或裂变。我们前面的讨论先到这。如果大家已经找到了自己的位置和坚持去做的事情，那么我想请大家谈谈大家，在做这件事情的过程中，大家有什么顺利的地方，有什么不顺的地方，融资上有什么问题？

李杰：与在座的几位对比，我相对是一个第三方，不是自己做系统服务客户。现在每个品牌商可能同时有20家供应商，对他来说，供应商管理是个极大的问题。每一家新供应商找到他的时候，赋能者最好是起到帮助的作用，不要添乱。

事实上，在很多情况下，如果你扔给他一个模块或者SaaS，大多数时候是添乱，不是所谓的帮忙。我们希望是不是能够把解决方案，包括数据流量等，让用户变成客户或者甲方，这是一个能够看到的比较统一的接口，或者说这是一个完整的解决方案，能够解决我的问题，而不是中间各种系统对接，数据转换等各种各样的问题。

在销售服务过程中，我认为一个小模块很难把生意做大，我们当中很多企业通过一些集成，或者把客户包括商业资源对接的模式，把生意做的稍微大一点，大家变成合并投资项目，小鱼变成大鱼慢慢浮出来。

张维：我觉得在创业过程当中，帮助新零售做赋能的时候，能纠正很多新零售创业者和从业者观念误区或者有问题的地方。举一个例子，三年前国内有一款非常有名的咖啡机对我们的奥凌屏幕广告非常有兴趣，然后找到我们，问200台机器能不能带来广告收益。我当时跟他讲了很长时间，我觉得用互联网的思维来看，200块有200块的价值，所以一定会产生广告价值。但是说了半天，他的思路还改变不过来，说到了500块再找你，等到500块了，我说我们赶快定制奥凌平台广告，然后他又说1000块再说。后来他到800块的时候就挂了。

在新零售浪潮中，思路和理念一定要发生根本性的改变。不在于很多新技术和新模式，实际上当我们跟新零售的老板说很认可的时候，但是由于自己的固有观念，认为自己的机器达到十分之一力量的时候才有广告价值。但是我们不这么看，互联网思路是涓涓溪流也能产生它的价值。虽然每一家企业在商场里面可能只有几台机器，但当我们所有人的力量汇集在一起的时候，我相信大家能够看到我们存在的价值。

主持人杨巍：您是服务市场新的参与者之一，张总您的痛苦在于你还活着，他已经挂了。

张维：是的。

主持人杨巍：其它几位有没有服务于传统企业的公司，这中间有什么痛苦？

陈实：我们遇到痛苦地方是，客户需要的是一个全方位的解决方案，而不是某一个功能。我们经常跟客户介绍我们产品的时候，他问你这个可以收音吗？我说全世界那么多收音机你还要收音干吗？他说，你能不能把这两个东西结合到一起，我说等结合到一起的时候，有可能你不在了或者我不在了，所以我还是坚持做我的事情。

我可以做一个小的数据平台，把不同来源的数据放在这个中心里面，再来做一些分析。比如你卖了多少钱和你员工的行为没有任何关联。你现在看看今年收入的高低和员工的哪些行为相关具有关联性？我们把这两组数据用自己的一个数据中心平台对接起来，这样是不是能满足你的需求？在这里，我建议不要指望一个系统能解决你所有的问题，你现在需要解决什么问题，我是不是能够解决。帮助你解决这一个问题就可以了，到能解决所有问题的那天，要么你死了，要么就是我死了。

李伟：2012年的时候，我们跟和客户谈移动互联，更好地管理终端，这个时候就要不停地做市场说服和沟通工作。2013年的时候，理念的障碍跨过去了，又开始遇到我们店里不能用手机，没有智能手机，没有网络，这是由于时间轴带来的阶段性的痛苦。

在经历了这两个阶段的痛苦后，大部分的零售企业已经开始用非常先进的技术工具在管理颗粒度很小的工作。我的理念没有问题，技术没有问题，方法没有问题，但是是不是有足够精确的人能贯通这套理念，到零售终端的每一个人去呢？零售变革不但是总部变革，更是终端变革。让终端的每个人跟你步调一致是极大的挑战。

陈实：现在零售变革主要是终端变革，我看到的更多是总部需要变革。原来是金字塔的结构，你从最高层传递信息到最低层已经损失了很多。但是如果这个结构改变了，用技术方式去改变，变成我们原来经常所说的扁平化。以前做不到，或者效率不高，现在效率高了。中间这层改变了，一线效率就提升了，所以我觉得在新零售里面，我们经常和客户说你不仅仅要用工具，你的组织架构也要变，管理流程要变得更扁平，这是我们给客户的建议。客户采取这样的建议后，取得了很明显的效果。

主持人杨巍：大家遇到很多问题，客户在认知上有差距，有一些可能是真实的差距，也有一些可能是因为角度不一样，沟通过程中产生的差异。

李伟：刚才讲到，大家确实可能会在不断演化过程中找准自己的定位，马化腾先生今年讲到腾讯的定位时说，腾讯是企业的数字化助手，这是腾讯这种体量的公司给自己在产业中的角色，自我定位需要客观并且非常重要。

主持人杨巍：你们有没有接触不同的赋能者，用他们的力量帮你们做的更好，这个打交道过程中您觉得哪些是舒服的，或者哪些是有问题的地方？

曾庆州：刚才提到了执行力，我刚才说像小蓝杯为什么这么快速发展，它当然有自己的技术和手段。很多人说找不到人了，缺人，对于零售业，这其实都是很直接的事情，工资高低决定你找什么样的人。

主持人杨巍：按照大会时间，最后大家每人用一句话，把我们今天的话题总结一下。

张维：希望大家能够记住新零售、新媒体、新营销。

陈实：新媒体可以改变结果，先进科技可以改变行为。

李伟：在新零售大势中找到最合适的卡位，把自己的能力发挥到极致，是参与这场新零售变革最恰当的方式。

曾庆州：无界零售、新零售解决消费问题的壁垒就是商机。