很多实践认定的高手，却并不见得能够很好去总结和阐述自己在实践过程中的思考。于是，这部分知识被无奈地称为“隐性知识”，是只能通过自己去做一遍才能获取到的知识。与之相对的，是那些可以通过读书、听课，去获取的“显性知识”。
杨浩涌不同。他是我所知道的思考力最强的创业者之一。他会有意识地去反思和总结自己在过往创业过程里的所学。市面上流行着很多杨浩涌说过的金句。比如：中层强则公司强；打仗是做企业文化的最好的方法；你不懂的东西早晚会回来狠狠抽你。
他是最早强调竞争中“势能”的重要性的人之一，也因为笃信势能，杨浩涌相信“七二一”格局，即市场老大最终会占据70%市场份额；他践行激进地广告营销打法，相信占领用户心智的重要性，有自己的“沸点理论”；他推崇“兵力原则”，不相信鏖战，这也是为什么当他出来独立运行瓜子二手车时，起手就要融资2亿美金，相当于这家公司一出生就是一只独角兽。
瓜子的母公司车好多，是杨浩涌在赶集网之后创办的一家新的公司。2015年赶集网同多年苦战的对手58同城合并之后，杨浩涌做了一段公司的联席CEO，同时做了一段时间个人投资，最终，还是手痒难耐，决定自己下场，再次创业。
他把自己的上一次创业时的经验和教训全部用在了这家新公司上。于是，我们看到了一家一上来估值就是一家独角兽的公司，看到了一家在电梯广告和电视广告上狂轰滥炸的公司。看不到的可能还包括杨浩涌组建的还颇为豪华的团队，以及这家公司在数据和技术上的投入。
他不能容忍当年58同城和赶集网的竞争局面再现。他希望能够一出手就占据“势能”的领先，进而不断扩大优势。为此，这个穿着帽衫和运动裤、看上去像一个典型的互联网公司工程师（或IT民工）的创业者，可以自己拿出1亿美金放到自己的新公司。
大规模开线下店是杨浩涌的新的惊人之举。他要在半年时间内，在全国范围内，开上百家营业面积平均一万平方米的线下二手车卖场。按照他自己的描述，在他们组建线下卖场团队的过程中，传统零售业的人几乎都对这个想法大摇其头；而包括他在内的已有团队成员，却都是互联网公司出身，没有线下零售经验。
不过，这却让他琢磨出一个新的方法论。他称之为“镜像理论”：把线下交易场景中的关键节点，利用摄像头、传感器和二维码的手段，全部数字化，然后传到线上；经由线上的算法学习和优化之后，给出优化后的解决方案，再回传到线下，进而优化线下的零售场景。
通过这种方法，他就可以把已经有的线上和算法的优势进一步放大，把不擅长的线下的劣势缩小。而通过大规模进入线下，他巧妙地打破了原本商业模式划定给他的天花板：二手车交易额中线上成交所占的比例。正像阿里巴巴通过“新零售”打破了划定给电子商务市场的天花板——虽然电商占据零售总额的份额在增长，但总归仍然只是零售总额的一部分。也是通过这种做法，他发现，自己成为了时髦的“新零售”的一部分。
在我最近跟他的一次谈话里，杨浩涌非常详尽地叙述了，他是如何一步一步从原本的线上平台模式，开始进入到线下；他在线下的具体打法会是怎样的；以及，当然，很多人会关心的问题：一个惯于狂飙猛进的人，在人人大喊缺钱的新的经济环境下，是怎么思考的。
1.线下：
线下销售越来越像一个可以数据化并持续优化的场景
今年你们在大规模地开线下店。听说关于新零售你有一套自己的理论？
杨浩涌：也不算理论，就是有些新零售的想法。大家觉得我们是个比较彪悍、打广告比较多的公司，其实我们今年在新零售上有很多进展，瓜子二手车严选直卖店目前布局有一百多家店。开了这么多家店，也有一些想法。
公司上一轮融资的时候，我们的保卖业务比较受欢迎，投资人当时对我们的理解，是在数据的支撑下，在一个价格引擎的驱动下，提供严选直卖服务。
之前在二手车行业，传统的车商为什么扩张不起来，因为传统渠道都是靠老师傅去看一看，然后给车辆定价。我们做的是价格引擎。这个引擎会把所有的参数都输入进去，包括车况和第三方的各种数据，然后预测车辆在几天之内，可以以多大的概率、什么样的价格出售。随着交易数据量越来越大，价格引擎给出的越策就越来越准确。
价格引擎决定了前端车辆的售卖价格、售卖时长、折扣、车辆异地流通等方方面面。价格引擎的效果还是不错的。
只不过，严选车辆我们之前是放在一些临时场地的。随着业务的深入，我们开始觉得，是不是把这些车放到店里去，这样买家体验也会更好一些。我们对投入这么大去开线下店，也进行了探讨。
决定大规模进入线下？
杨浩涌：对。最近越来越觉得零售是个非常复杂的事情，尤其是开这种过万平方米以上的店。我们创始团队是偏互联网的，从汽车行业出来的不多，更别说有零售的经验了。我们也不太懂，所以压力是蛮大的。不管是库存、打折，还是店面管理，不知道怎么去做。
后来的想法是，如果我们能够创造一个场景，把线下卖场做数据化镜像，把线下店想要采集的点，作为信息点或者数据点，全部镜像到线上虚拟的卖场来。然后，我们在线上做很多优化，再反馈到线下，对线下进行调整。
因为线上是我们擅长的，我们知道怎么去优化。找到这些优化点，再反向回去，对线下场地管理就会更懂一些。
一开始想的是怎样把想要的数据抓回来，围绕这个思路做了很多尝试，然后发现很多事情变得越来越有意思。我举三个例子。
第一个例子，我们开发了智能钥匙柜。美国CarMax（注：美国最大的二手车经销商）的卖场管理，每辆车前面有个木头盒子，如果买家对销售说，我想看一辆车，销售就会跑到前台去拿这个盒子的钥匙，拿到钥匙之后把盒子打开，再把盒子里面的车钥匙拿出来，让买家来看这辆车。从数据的角度看，这里面存在的问题是，这是一个纸质的登记表，只知道某个销售在几点拿了这把钥匙走，有消费者看了这辆车，没了。完全看不到买家围绕着这个车的数据。
我们做了一个智能钥匙柜，放在严选直卖店中。当销售带着买家去看车的时候，买家说我能不能看看这辆车。销售就会在APP里面申请一个工单，接着会出现一个二维码，二维码提示销售到12号柜子去拿钥匙。买家看完以后，销售会把这钥匙还回来。通过这种方法，我们就知道哪个买家和哪个销售看了这辆车。
在线下我们最关注三个点：买家、销售和车。通过智能钥匙柜，我们能够抓到这三个信息点，给到线上。我们不用太去考虑线下买家如何匹配，而是，在线上优化完以后，系统会智能精准匹配买家、销售和车。有的销售擅长卖德系车、有的擅长卖日系车，每个人的经验都不太一样。如果能做到这三方面的匹配的话，那么，线下零售就多了一个优化的空间。（比如一个用户要买德系车，就可以自动匹配给他擅长卖德系车的销售）
再举第二个例子，沃尔玛大概十几年就在做RFID，就是在每个商品的后面贴一个条形码。贴上条形码之后，沃尔玛可以跟踪每个货品从发货开始一直到最后的整个过程。这个条形码没有完全做起来，因为成本，比如对一包方便面来说，一个条形码大约两毛的价格，就太高了。
但在二手车市场，每辆车的单价足够高。所以，我们也做了类似的事情。卖家愿意卖车的时候，我们就给它贴一个码，这个码会跟着这辆车从入库开始的各个环节。如果做异地交付，这个码一路跟随着这台车，比如说从北京到呼和浩特，到了呼和浩特以后，什么时候进店的，通过哪个路线，在路上停了多久，大概多长时间都可以做实时跟踪。倒不是说这个想法多厉害，而是因为这个场景刚好就给了我们这样的机会去做。
第三个例子是怎么做车的进场地的管理。我们线下一家店上万平的场地，每台车应该放在什么位置？刚开始做场地管理的时候，销售随只能便找个停车位。于是，我们做了一个道闸机（指车辆进出时的起落防护系统，现在的道闸机已经可以自动识别车牌），车进去的时候，啪一扫就进去了，把流程自动化起来。我们还在场地装了摄像头，在车位上贴一个二维码，把车停到车位之后，二维码一扫，就知道这辆车停到了这个位置。这样，一个二维码就把车位和车匹配了。
这样下来，除了之前提到的哪个买家看了哪辆车的数据，我们又增加了一个关于车位置的信息，就是他在哪个位置看了哪辆车。同时，摄像头还能追踪买家的动向，知道他在这个车位看这辆车花了多长时间，是由哪个销售带看的。
这些数据在线上优化之后，就可以返回到线下。一辆车进到场地，我们会跟工作人员说，你把这辆车放到A02这个位置上，这都是算法算出来的。与此同时，内部有一套算法去做整个场地的管理和优化。比如这辆车做折扣处理了，车应该停到什么位置去更合适。可以把整个场地管理做到数字化管理了。
对我们来说，我们不擅长做一个线下上万平方米场地的管理，但我们可以把感知到的信息抽象化，作为数据管理，做好优化，再反馈到线下。
有人说，其实找个露天场地卖这些车也挺好。但我认为，能够有个室内的场地，帮助我们去抓信息点，然后不断优化体验，我们就有可能变成最懂卖场的公司，管车也更有经验。也只有这样，才能提高我们的车辆管理经验。比如，一辆车进了场地以后，第7天、第10天应该怎样促销，到了第45天必须强制出售。一辆车在场地里摆45天，到45天就通过拍卖销售出去，坚决不能让一辆车在我们平台上永远放着。因为二手车的车价是一直在贬值的。一辆10万元的车，在45天的时候，可能折价1万、1万5就卖了。
怎么决定价格调整？
杨浩涌：刚开始的时候是人为的，现在算法已经开始给每辆车建议了。你要是不太懂，就用算法；如果有特别的想法，也可以干预。干预以后我们会跟踪干预之后的效果，到底是好的还是坏的。通过这种方法，算法在不停地学，如果它做错了，就纠正它。
人来纠正？
杨浩涌：对，就跟我们刚开始（给车）报价一样。前年一个评估师说，你们这是瞎搞，这辆车怎么报这个价格，明显高，收进来肯定亏。的确也亏了，因为收进来很多红色的、黄色的宝马车，很难卖。当时我们没有把颜色这个数据维度考虑在内，没想到颜色对价格的影响会这么大，可能能差1万块钱左右。
慢慢通过人为的校验，去对车的价格做调整。相当于算法跟人在下棋，它会学得更快，这个模型我们也是一步一步在走。
所以，线下销售越来越像一个可以数据化并持续优化的场景。本质上，我们是对线下做一个数据化的镜像，镜像之后去做优化。
2.数据：
数据是竞争的本质，积累数据会变成一个有意识的行为
我记得你最开始跟我谈到做线下，出发点其实是用户体验？
杨浩涌：最早我们对新零售的认知，是通过数据来驱动定价，包括车的售卖周期、收入以及车的管理。当时的效果也不错，我们收进来的车很快就卖掉了。我们的价格引擎可以决定很多：售卖价格、卖的时长、周期、收入等。
因为当时大部分场地还是露天停车场，把车往那儿一放，来了买家就看。但随着一个城市一个月达到几千台的规模时，就出现问题了。上千平方米的停车场，说起来挺震撼，但真走进去选车时候还挺迷茫的。
对，不知道去哪儿。
杨浩涌：不知道去哪儿，也不知道逛到哪儿，可能没逛完他就走了。各种各样的问题都出来了，包括场地的管理。然后就开始想怎么去纠正这些问题。
新零售的本质不仅是说对物品的数据驱动。亚马逊在很多年前，就把我们想做的线上这一块完成了。每一个物品，在亚马逊到底卖什么样的价格，已经在预测了。比如一件商品卖5.1元会多卖一点，但是利润薄一些，卖5.5，少卖一点，但利润高一些，哪个价格是最优的点，亚马逊已经在做各种各样的预测和优化。它在线上已经玩的很熟了。
我相信对线下场地的数据化是亚马逊想做的事情，比如Amazon Go（亚马逊的线下无人便利店）。
我们也认为，未来的零售是靠数据驱动的。亚马逊为什么比沃尔玛市值大那么多？我觉得是因为它能拿到的数据比沃尔玛要多十倍百倍，本质是这个，不是因为线上卖货比你卖得多。亚马逊拿到的整个数据量都比沃尔玛要大得多，如果沃尔玛是万量级，那亚马逊就是几千万量级或者几百万量级，这是导致它比沃尔玛市值更大的原因。
今天到了零售的场景，不仅是车这个行业，任何行业都一样，如果有一家公司在所在的领域，能拿到比同行十倍级、百倍级的数据的话，它就能占领市场。这是零售未来的方向。拼执行力、拼店长能力的阶段，已经过去了。
我觉得亚马逊在做很多事情的时候，比如做智能音箱，其实想的是拿更多的数据。未来的商业是数据驱动的，谁能拥有更大的数据，谁就能最后有机会去做。包括为什么阿里跟盒马要强调用户的来店数据，因为阿里需要这部分数据。数据会影响到很多公司的商业决策，这是我自己的一个感触。
我们最近在开瓜子养车店，希望瓜子用户可以从一次服务延展至终身服务。用户在我们这儿买了车，我们把购车后面所有的服务都能做的更好，不管是换胎，还是保养等等。这是一个有意识的动作。我们有意识地开始做瓜子养车，并且要求，如果你不是用户，过来之后我们不提供线下服务。或者你到现场下载APP。这会变成一个有意识的行为。积累数据，才有后续所有的延展，才有可以优化的空间。数据是未来商业竞争最核心的一个本质。
所以，其实是从用户体验出发，但过程中发现可以去有意识积累数据？
杨浩涌：包括我们做智能钥匙柜，也是同样道理。最开始的场景，是线下卖场一个大盒子，在里面翻，把钥匙找出。后来我们在想怎么去管的时候，慢慢开始往前想，怎么把线下的脏活、累活，很复杂的事情都能够放到线上去，那就回到我们擅长的领域了。
3.线上化：
线上化以后，一切都会变得简单，用户体验也会更好
在大规模做线下之前，有做什么准备吗？
杨浩涌：其实是在开店的过程中，一步步探索做，慢慢做出来的。
我们测算过按照我们的交易周期，开店会增加多少成本，那剩下来就是，你投入这么多，能得到的回报是什么。我们测算过，按照我们9天的平均售卖周期，一辆车的成本大概是几百块钱，其实还好。
在这样的成本控制下，如果我们在各个城市，开上万平方米的店，首先它是个地标，对当地消费者心智上的影响是有变化的。对用户而言，瓜子就不仅仅是线上，有几万平方米的大卖场，用户可以进去看进去逛，了解二手车到底是怎么回事儿。
我当时跟很多投资人说，你是愿意去一个二手车市场，小小的门脸，门口摆着5辆车，一家一家走着看呢？还是你希望去一个大卖场，一次性可以让你都看完。这是一个直观上的体验，会让用户的体验更好。
但是，开的过程是相当辛苦的，我们律师事务所就找了4、5家，帮我们拟每家店的合同。因为每个店要看它之前有没有债务，符不符合规范，比如消防各方面的流程，之前的租户有没有问题等等。中国前5大的装修公司，我们都在用。我们聊了很多线下开卖场的人，他们都觉得我们速度是挺疯狂的，要在几个月的时间开近百家店。
为什么能用这么快的速度开店？是因为我们规避了很多零售的坑。比方说我们的选址要容易很多。在传统零售里面，选址是一个非常挑战的事情，一家店50%靠选址。这其实是很恐怖的，虽然如今选址已经比较体系化、科学化，但仍存在着很多不可预期，为什么同样一家店，马路这边和马路那边就不一样，你说不清楚。
但我们做的就比较简单。因为到今天为止，我们所有的获客是通过线上，用户看到以后给我们打电话，我们就说，你到线下严选直卖店去吧。我们找场地，没有刻意去找“金角银边”，我们只需要找一个交通便利，距离市中心10公里范围的地方。然后我们在线上给用户引导、导航。
所以，为什么我们敢做线下店，首先我们周转快，我周转3次你周转1次，那我的租金均摊就是你的三分之一；另外一个很重要的原因，是我们对金角银边不在意，不依赖于线下的物理环境去获客，不依靠选址。
但是，在哪个城市、在哪个地方开店，总得有一个方法论吧？
杨浩涌：我们测算过。一般一个城市会开一个大店，北京和上海我们各开了一个大店。我们会测算未来一年的销量，以及我们最大的容积是多少，如果是旺季，能多放置多少辆车。同时有一个10%—20%的弹性容纳，比如说4个车位摆5辆车这样。
还有一些还没完全成型的想法，例如自动挪车，用泊车机器人做场地管理，根据定价自己把车辆放置在更加合适的位置。这是第二阶段要做的事。还有很多可以去做的事情。
具体城市的选择，是按照线上的销量走的。比如沈阳开了第一家店，沈阳一直是二手车消费重镇，二手车交易量居东北之首，在全国排在前十，同时沈阳开店的相关配套环境比较成熟。我们是多条线同时启动的，沈阳最早开了出来。最大的严选直卖店在北京，那是我们下了工夫的，在898创意园，还挺酷的。可以容纳上千辆车。一期大概七八千平方米，二期4万平方米，我们想要把它打造成一个标杆。我们租了大概8万平方米，一半是用作我们的办公室，一半用作我们的卖场。
它的完整流程是，用户在线上看到信息，然后打电话预约，然后你们引导到线下店里，店里有人来接待他？
杨浩涌：用户在网上浏览的时候，就可以收藏，就跟淘宝上买东西一样，到店的时候会生成一个二维码，所有的信息都在里面。比如你要几月几号去看，预约完成以后点确认，就会生成一个二维码。到店以后，不用介绍自己是谁，给我们看二维码，扫一下就知道你要看哪些车，然后销售就来了，带着你去看。
基本上你也不指望说，因为线下店是一个地标建筑，有大量的线下流量到店里面去。
杨浩涌：不依赖物理位置，立个大牌子，这是传统的做法。
那不就相当于你们就放弃线下流量了吗？
杨浩涌：看怎么定义线下流量了。一种是用户刚好路过，好奇走进来；另一种是用户知道你有个很大的卖场，主动找过去。
进去也需要下一个APP是吗？
杨浩涌：对，我们需要把APP做的足够小，10兆左右。其实，如果你要买车的话，有个APP会方便很多。包括到店导航、价格的沟通、这辆车有没有卖掉，有没有促销信息。有APP，用户到了场地，不需要再介绍，对哪辆车感兴趣，预算多少，要不要贷款等等。同时，也方便后续的一些沟通，比如销售顾问有更换。我们一直是围绕用户体验这个方向去做的。线上化以后，一切都会变得简单，买家体验也会更好。
4.为什么这么快走到线下：
做企业的“道”和“术” 问题
为什么亚马逊、阿里这样的公司，可能用了小20年的时间，才开始考虑往线下走，你们就很快就要到线下？
杨浩涌：我们是一个比较自然的过程。二手车行业有典型的经济学里面说的柠檬市场效应。绝大部分的普通个人，去传统二手车市场买车很痛苦，又缺乏保障，他不知道这辆车真实车况如何、值多少钱；更不知道这辆车到底什么价格最合适。
针对这个现象，我们内部会有一个定价引擎。价格引擎可以预测价格、售出的概率和售出的时长，这是我们的车好多大脑，就像AlphaGo。它可以上下调整，比如说，8万块限时14天售出，你可以调整到1万块，那它立刻就卖出去了；拉到100万，就没有任何概率可以卖出去。价格变化，卖出去的时间和概率都会变化。拿这个东西我们可以跟消费者说，这个车如果你想急卖，建议你可以定价低一点，概率会高，售出时间会短。要不着急，那就待价而沽。因为每辆车消费者的期望值不一样，我们不能决定它卖多少钱。
通过这个引擎，我们内部就会给每辆车打分，根据他的价格和他的预售，然后我们会有A、B、C、D之分。结果，早期发现，不少AB级的车被车商盯上买走了。因为相对于普通个人买家而言，车商太有经验了，他是老手，一辆车我们拍了几十张照片，再加上259项检测，往上一放，车商就知道，这辆车他买走大概能赚多少钱。
当时我说，即使我们做到了1个月卖10万台，又怎么样呢？没有给消费者创造价值，如果消费者买到的都是CD类别的车，将来肯定做不大，作为一个商业模式，没有办法成功。广告一定程度上可以提升流量与销量，但将来还是要依靠用户体验和口碑。这是我们当时很痛苦的一件事情。
然后，我们就用了很多种方法，尝试如何“杀”车商，跟踪它的cookie，跟踪它的电话，比如如果电话打过很多次，浏览不同价位的行为，就会认为是疑似车商，会限制访问，包括约的时候会往后排，优先个人用户。用了各种各样的方法，包括我们还弄了一个纠察大队到各地去访谈，如果销售主动卖给车商，我们就高压盯他。
大概去年5、6月份的时候，我们把全国各地的城市经理叫到北京来开会，是例行的半年总结会。会上我说这个非常重要，一定要把车商给“杀”下去。但我发现大家比较茫然，不像之前开会那么兴奋。我把这些人叫到办公室，坐在一起，我说，到底发生了什么事儿？
后来我就发现，我们做企业，其实上面有个“道”，做企业你终极要追求的东西，你要坚持的东西，比如用户至上、服务，它是道。还有一个叫“术”，术是为了达到目标，你要采取的各种各样的措施。道和术这两个方向必须要是一致的，一致的话就会形成飞轮效应，推动你的公司不断的往下走，越来越顺。
如果你的术和道是拧巴的，就会有很大的问题。具体到当时遇到的问题，从“术”上来说，卖给车商肯定速度更快，但在“道”上我们又要努力把车商打下去，这就是我刚才说的，道和术其实是拧巴的。“道”往一个方向走，“术”说另一个方向来的快，那肯定就会导致很痛苦。
当时我们就坐下来说，我们看任何一个伟大的商业模式，不管是沃尔玛、亚马逊、淘宝都是一样的，我觉得符合两个特征：大幅提升了行业的效率、消费者有更大的收益。我们其实是做到了第一步。我们当时看过各种各样的成本，二手车这个市场，交易量1000多万辆，中国大概15万车商，人均不到100台，非常分散。原因就是，给车定价是个手艺，没有数据需要凭借经验。而且，每个地方都不同，在北京好使的，到上海就不好使，购买习惯不一样，车价也不一样，各种各样的都不一样，很难复制。所以，这个行业基本上都是师傅带徒弟，夫妻老婆店，一套门脸，门口摆几台车，这就是这个行业，一家全国连锁都没有。
我们的效率要比车商高很多，他们的销售一个月大概卖3辆，我们的销售一个月能卖15辆。他们的评估师一天评一辆，我们一天能评5-7辆，因为是全城跑的，同时有大数据支持路径规划。
获客成本也不同。传统车商周转慢，大概1个月以上的售卖周期，甚至更长，所以租金摊的也比较高。同时，我们有大的风控能力，所以我们在金融上的收益也比他们高，保险收益也高。因为我们跟所有大的保险公司有合作，我们卖的保险量大。再加上后续维修保养这些。
不管是收益还是效率，我们都比他们是倍数级的。这也就是为什么我们敢做严选直卖，逻辑上是因为效率高，这是底层逻辑。
对卖家而言，如果市场上，大概率严选直卖服务的报价比车商好，我就会积累口碑。大家都说瓜子价格更好，要把车卖给瓜子，那我不就赢了吗？为了追求更好的量，不断的提高效率，给出更好的报价，然后你越有规模，效率越高，这就是一个飞轮效应。
但是从平台转到零售，我们还是挺紧张的，团队里也没有做零售的。所以我就去找投资人聊，包括徐新、陈小红，她们投过京东等公司，对零售也熟。我说我有这个想法，我不知道你们怎么看，一起聊有哪些需要注意的地方。打十几亿广告我们一点不紧张，扩大到200个城市，我们也不太紧张，因为之前都做过。人容易摔跟头都是在自己没有经历过的、不太懂的事上。
后来果然摔了跟头，交了好多学费在零售上。零售不一样。之前成交不了无所谓，现在你成交不了，一辆车是要亏钱的。然后，库存这些都是占用成本的。所以当时去跟很多人聊。
但是，你的商业模式，必须“道”和“术”两个要统一，否则没法往前走。所以，从任何一个企业来说，只要是对的你就应该去做。不是说为了重而重，也不是说为了轻而轻，是怎么对的就怎么做。
我们作为一家公司，理念就是刚才说的，第一提升行业效率，第二要让消费者受益，为此做任何事情都是应该的。这里面不存在说你不懂，你不擅长或者你不敢，因为它重所以你就不碰，怎么对怎么来。
这是我们当时经历的过程，不是说拍脑袋就说去开个线下店吧。当我们这么去做，用算法在我们数据比较多的地方去报价收车，然后不断尝试，遇到有些车报不准，那我们就认怂，亏了公司就认。要交学费，这是必须要交的，而且算法没有这些数据是很难成长起来的。算法在不停的调整，数据多了它就越来越准。这个过程从2017年3月份开始，几十台、几百台，慢慢到当年12月份做到上万台。
可能在中国二手车市场里，之前没有谁做过。投资人说好像你们还挺厉害，能够用算法去规模化复制在几百个城市，能够管理上万台的车，而且14天就能把它卖掉。我们当时定了一个规则，就是把14天售出率来作为一个标准。
然后，去年12月份，我们准备融资的时候，正好当时新零售比较火，跟投资人讲，投资人说，你们好像把新零售跑通了。
新零售当时是一个风口。
杨浩涌：对，新零售，线上线下联动，然后数据驱动，讲了一大堆，包括我们的定价怎么弄的。这些东西他们是感兴趣的，所以就比较顺利，拿了很多钱。
刚才聊的是我们最近半年的一些发现。通过数据驱动。这是一步步迭代的，我们越来越认知到数据的威力。很明显的一个数据就是车辆售卖周期，传统的车商平均是32天，CarMax是20多天，我们平均是9天售出，是传统车商3倍以上工作效率的提升，所有人都很惊讶。售卖效率一上来，坪效肯定也提高了，风险也降低了。零售非常核心的一个指标，其实是库存周转。
再给你解释一下，为什么我们能做到9天，别家做不到。国外的二手车定价是这样的：有两家公司KBB和CarMax做车定价，每年会出一本书，就跟黄页一样，书里面会给每一款车做定价，那是非常细的一个工程，像一个大的资料库，里面每一辆车，会有年份、颜色等各种指标，所有指标计算在里面，最后出来一个价格。
在我们来看，他们给出的是价值，我们定的是价格。我们考虑了供需关系频繁波动这种现实场景。美国2017年是新车交易1700多万辆，二手车年交易4000多万辆，常年这样，交易量稳定，价格也稳定。所以他们用价值去定价没有问题。中国这个市场，最近临近年底大减价，成交量与成交价都在下滑，各种各样的车型不断出来，价格不断在波动，再加上中美贸易和税收等因素，要按价值去定价，那死定了。
我们是在这个基础上，价格围绕价值上下波动的，是受供需关系影响的。在做线下业务的时候，二手车的价格在月头、月尾、年初、年尾这种时间节点都有变化，包括新车的价格波动，都会影响二手车定价。
再举一个场景的例子。线下假设有一间夫妻店，门口摆着几辆车，一辆宝马3收进来，这辆车到底标价多少是拍脑袋决定的，毫无疑问。假设定了20万，比如最近好像中美贸易战，税收高了，所以把价格定的稍微高一点；或者店主看了一下周边二手车市场，还有好几家在卖一样的车，凭直觉定20万。
然后，店里每天来5个人，这5个人进来转一圈，可能问一下价格走了。他等了2周，没有卖掉，会思考是不是价格定高了，牌子改成19.5万元，又等了一段时间，没人买。最后有一天，18万卖掉了。这是为什么传统车商需要1个月以上的销售周期。
这里面的问题，首先定价靠直觉；第二，调整价格也靠直觉。所谓进来店里那5个人，是真想买车，还是进来溜达一下，看到有好车就开开眼就走了。在我们互联网人眼里，进来的这些人带来的不准确数据都是噪音，因为不清楚这些人的目的。
我们怎么把这个场景线上化？一辆车到底要卖多少钱，在数据系统中，每辆车有自己的pattern（模式）。比如说这辆车上架了，是一辆2002年的红色宝马，20万。我们定为20万，是根据历史上类似车成交的价格为依据。假设我们认为是14天售出这辆车，它的pattern是什么呢？
现在开始数据化场景，我给这辆车1000次展示，首先这个展示可以做到千人千面。你一直在看宝马，我就给你推荐宝马了，所以我们没有噪音，不会给想买奥拓的人推宝马。这1000次展示对我来说是一个样本。其中，我看到有100个人看了这个展示以后打了咨询电话，咨询这辆车的情况。这100个人当中有10个人到线下看了这辆车，最后成交了，这是这辆车历史成交的pattern，就如同股票和天气预报一样形成一种趋势预测。
在线下的夫妻老婆店，不可能一次拉来100个顾客，然后判断定价是否合适，如果不成交马上调整价格。但我们可以做到。对我来说，我的流量可以给这辆车1000个展示，在这1000个展示样本中，如果20万的定价，只有50个人打电话，只有5个人到线下去看车，我就知道价格定高了，引擎就开始动了。而且这一切可以在一天内完成。当然，是什么原因我不知道，可能是新车降价，可能是别的，但会在数据中体现出来。
价格决定一切，1块钱当天就能卖掉，100万永远卖不掉，在一个买家卖家充足的平台上，不存在类似街边店那种随机的情况：可能最近人气不好，每天进来的人少，就是卖不掉。我们有几百万用户，只要价格合适一定能卖掉，这是一个充分市场化的场景，在这个基础上可以用价格来调节售卖时长和概率。因此只有我们能做到平均9天售出，CarMax做不到，因为它没有线上做数据化的分析。
现在，通过卖场，我们能把这些数据化的结论应用到线下，这是我们最近的一些思考。
5.新零售：
不仅是商品的数据化，而是围绕零售所有相关元素的数据化
对于新零售，你有没有自己的定义？
杨浩涌：我可以试着去讲，但没有试过真正用一句话去定义它。我的观点是，不管是新零售还是线上线下结合，它不仅仅是商品数据化，而是围绕零售所有相关元素的数据化。线上就不用说了，如果有线下业务，能形成一个从线下到线上的镜像映射，去形成一些数据节点，再根据数据进行优化，这是未来的新零售。新零售为什么比传统零售做得好，本质是因为新零售能拿到比传统零售更多的数据。要想大幅领先于他们，数据要比他们多10倍。这是未来任何一个领域的商业模式。
所谓新零售，不是你有网站，现在要在线下开店，这不代表就是新零售，即使线上给线下导流了，也不算是新零售。新零售的本质，是像曾鸣说的，未来智能商业时代，线上化、数据化、智能化，这三步一步一步互为依托。首先要数据化，才能有智能化，这是自己的一些经验和想法。
盒马和瑞幸这样的公司，更想让用户所有都在线上完成，可以这么理解吗？
杨浩涌：去看盒马的时候，我当时比较好奇，居然不收现金？第一个想法是会不会导致很多人，比如老人被排除在外。但我现在发现，其实像这种APP，我家里老人现在用的也挺习惯，也会自己下单。其实当你做了这样有意识的选择后，会解决很多问题。
生鲜讲究时效、新鲜，用了APP以后，就拥有了所有数据，将来盒马会比其他零售商有更好的预测能力，效率就会更高。如果效率比你高，大闸蟹价格就是比你便宜。
大幅提升行业效率，消费者因此而受益，所有零售公司都是围绕这两点在不断迭代的过程。效率比你高，就能体现在价格上。这就是为什么即使盒马今天很多店亏钱，却有很多人看好它的原因。盒马不仅仅是开了个店，所谓的数据打通是在所有这些过程中体现出来。
苹果是科技公司，宜家是成功的零售公司，他们开店的时候，基本上都是非常慢，非常谨慎。为什么你们开店节奏这么快？
杨浩涌：因为时间倒逼。当然我们也有一些把握，之前没有这些店的时候也在卖车，只不过有了这个场景可以卖得更多。
我们开店，首先是带来了更好的用户体验。其次，我们会看，付出这些成本，到底得到了什么。只看这两点，就能够做决策了。整个过程，因为对线下路过的人流不依赖，对销量有比较准确的预测，也不需要养店。养店的本质是依赖于物理获客，而我们是通过线上获客，将来东城关了开到西城，第一天也能有顾客。这是我们开店容易一些，能更快开店的一个很重要原因。
另外，他们可能也是因为做零售，习惯了那样的节奏。对我们来说，这么多年就这么过来的，开店因此这么快。
我们看苹果的经历，真的是试验很久，不断雕琢各种细节。在你看来，苹果的线下店算新零售吗？
杨浩涌：不算。苹果还是一个品牌公司，卖东西主要依赖于非常优质的产品，用线下店去打造更好的体验。苹果看选址还是金角银边，在最好的位置上去获客，有相当一部分是通过线下店带来的增量。我跟曾鸣聊过，他觉得我们还挺像新零售的。
6.大环境：
不怕大的变化，就怕它不变
你们一直速度非常快，打法也偏激进，这种打法会受大环境影响吗？比如大家都觉得今年环境不是特别好。
杨浩涌：资本市场肯定会有影响。但是，市场好和不好都是领先的机会。好的时候可以拿更多的的钱，节奏更快；不好的时候，可以进一步拉大领先的差距。这么多年，我们也经历过好几个周期。对我们的节奏来说，市场好的时候会更激进一点，因为对未来的融资或者扩展更乐观一些；差的时候，安全线会画得更高一点，比如像我们这样的公司，账上最低要有多少现金，这是安全线，低于这个线你不能碰。这个线我们会拉的更高一些。
当你决定大规模铺线下的时候，有预见到或者有想到，外部环境会变得比较差吗？
杨浩涌：我们算过成本。总体金额确实挺大，但我们对年底销量有预测，应该是没什么问题的。这些店开出来，我们大概销量是多少，每车的收益是多少，大概什么时候这些店可以赚钱。我说的保守一点，不超过半年，这些店都是赚钱的。
你觉得大环境接下来会怎么样？
杨浩涌：我们是做好准备的，没钱也得活着，不融钱一样可以做的很好。但是，整个行业，比如说新车交易跌成这样，我们没有想到。
肯定得先活好。如果没有资本支持你，你就要很快去赚钱。今天我们几万人的规模，融不到钱公司挂了，不会有这种情况。
我还是这个观点，不怕大的变化，就怕它不变。大的变化不管好的、坏的，其实都是机会。说实话，最怕是不变，不变的话新公司很难有机会。现在的市场情况，从主机厂或4S店来说，他们面临的压力越多，这个行业就越有可能会变革。不过现在也很难预测未来会怎么样。
你经历过融不到钱，差点挂掉吗？
杨浩涌：有啊，当年赶集最差的时候，账上的钱只剩3个月了，那种经历不想再有第二次了。企业如果到这个点，一定是出了大问题，比如你面临的所有现实都跟你预想的不一样。有的时候我觉得旺季反而会容易出问题，用力过猛。
大部分没钱，是由于对未来的判断跟实际发生的有偏差。在使劲冲的时候，以为能拿到钱，往往都是这个时候……在山上摔死的都是不太注意的，很少有自己很小心反而摔死的。我自己看到很多挂掉的公司，其实是对未来的预期跟实际发生了巨大偏差的时候，出现的问题。明明知道冬天来了，然后把自己饿死了，很少有这样的。如果已经知道冬天会来，应该就不会挂。
感觉你们已经是近几年创业打法最凶悍的公司了。
杨浩涌：有吗？很多行业都是这样。没办法。这个行业我们是后来者，总得这样去做一些决策。我觉得没有绝对的对错，跟风格有关。有时候“道”的层面，“快”是安全的。如果跟对手搅在一起，很痛苦的。你拿到钱，他也拿到钱，投资人觉得竞争太激烈了，所以你们俩谁都不挣钱，这些都是不安全。
问一句题外话，为什么今年环境这么差，但是这么多公司上市？
杨浩涌：一级市场不好拿钱，投资人要退出，没有办法，这是真实的原因。这不是我自己的观点。我也问很多投资人，他们就这么说的。如果市场更差，公司可能会挂的。
市场接下来会更差？
杨浩涌：他们预期吧。倒不是说百分之百会更差。如果更差，那怎么办？当然公司都有必胜的信念。但是万一呢？万一市场变化，不好融资，怎么办？那还不如先上了再说。我觉得都是这个想法。尤其是一些公司，想趁市场还有机会，数据还不错，先上了再说。
你不在乎这一点？
杨浩涌：我们还好，因为刚拿完钱。但大环境肯定比一年前要差。因为我们买广告比较多，看广告市场，当时买广告抢得特别厉害。我们春节下单都下不进去，春晚的广告飙到天价，包括今年世界杯，那个价格卖得是超级离谱的。世界杯上一届招商也就十几亿，这届一下飙到了40亿。当时还想，这么贵，有谁买啊，最后捡漏吧。后来发现没漏可捡。这是世界杯时的场景。
广告市场肯定是一个风向标，广告市场蛮反映（市场信心）的，它是一个对未来预期的想法。现在来看，至少比半年前、一年前要差。
是预期的变化，还是真的变化？
杨浩涌：新车销量下滑不是一个小事。这么多企业普遍降价，我估计未来要整合。
但是对于互联网公司，守是守不住的。不可能让你守住一个区域市场。当年做赶集的时候，对手说要死守上海，在上海稳住，也就稳了大概两三年，后来我们春节发动了一场攻势，整个上海一夜之间都是我们的广告，几个月之内就攻下来了，守是守不住的。
我们现在的模式，要拉到一定规模之后，整个成本降下来，才可能盈利，有规模效应和网络效应在里面。网络越大，效率越高，包括成本、人的效能。在货品上，因为量大，周转、匹配效率更高，获客成本也能拉下来。
比如品牌广告，每年打几亿的广告，任何一个品牌，要想有足够大的穿透力，像瓜子一样在两三年内让绝大部分人都知道，需要保持一个这样的体量。
品牌里有一个效应叫沸水效应：水烧不到100度，烧到95度就是浪费。烧到95度，只要不接着烧，就会冷却下来；烧到100度以上，只要保持一个小火，就能一直沸腾。这就像用户对品牌的认知。品牌的本质是通过一个什么样的形式，让消费者在成千上万的品牌里面，能够记住你。需要一个大比例的投放维护，同时还有不断优化匹配人群，才可能让品牌站住。这些广告不会因为交易量的大和小发生变化，不会说你卖1万辆，只需要1亿，卖10万辆需要10亿，而是都需要10亿。
所以小体量的时候，品牌站不住，获客成本就会高。我们俩都去买一个网址导航或者网站流量，两个品牌放在一起，你可能就是1万个点击，我可能就是3万点击，因为我的品牌比你大，消费者认可我的品牌比你更好，这些都体现在效率上。所以，我才说，第二名、第三名很难守得住。
因为你一出来就很贵，所以我听说有投资人考虑再三也没投。
杨浩涌：也是倒推的，我们算过账的。你要说跟之前创业有什么区别，那就是我们每次都算账算得很厉害。我们算过账，的确打那一仗，需要两亿多美金。没有办法。如果达不到那么高的估值，反而会导致我们的确定性不高，光打广告一个多亿就没有了。我们当时看到行业里面一个很奇怪的现象，因为做不大导致账算不过来，因为账算不过来，所以大家都很保守。
而且，我们又是最后进到这个市场的。怎么把它打破？就凭着我的能力强、执行力强，不可能的。商业不是这样的。我们当时做过测算，因为体量小，所以不赚钱；因为不赚钱，所以体量小，然后大家就在里面耗着。2016年我们就测算过，这个市场的规模要做到四五万台，就算得过来账。然后再倒推回来我们需要多少钱。
没有办法，不是说我们有意识要这样，而是说就得是那样一笔资金，才能在那个市场环境中，让你跑出来。
有没有投资人，不是很看好线下这么大规模去开店？
杨浩涌：至少投进来的，应该都是认可、支持我们的新零售战略的。大家都觉得挺美好的。我一直在说，任何一个市场，你用消费者的角度想这个事对不对，靠不靠谱，不要去看财务账算不算的过来，不要太去纠结C2B、C2C、B2C这些东西，这些不是本质。本质是从消费者的角度，到底创造什么价值。消费者现在就是看价格的，谁的价格好卖给谁。
我刚才一直说，我们是用创新重塑这个行业，需要让消费者感知到，不能天天说我们没有中间商赚差价、便宜什么之类的，总得有一个东西，让消费者感知到你在改变这个行业。就像沃尔玛开出来之后，大家就知道他们很厉害，在改变这个行业的业态，不仅仅是价格，还有质量，还有整个购物的体验，相比之前有大幅的提升。
我觉得只有节奏的问题。我们算过账。大家可能会觉得在这个大冬天，你们这么激进，一下开这么多店。但我觉得这个方向是毫无疑问的。你的“道”往那个方向去走，你的“术”跟你的“道”是对应的，这个方向毫无疑问是对的。只要你按照那个方向走，剩下就是算账的事了。算账这事很简单，财务报表一拉，账上还有多少钱，下半年、明年还有多少钱，这个钱能够维持一两年还是三年，大家看明白了，你就往前走呗。
你把速度看得更重要，还是把安全看得更重要？
杨浩涌：这两个不是绝对的，有时候速度快是更安全的一种，或者像大家说的，进攻是最好的防守。
到今天这个体量，我们跟投资人聊的时候，有两点：第一，我们新零售跑得通，我们算过账，超过一半以上的门店今年12月份就能挣钱；第二，速度，二手车这个行业最后应该是“七二一”的格局，我坚信我们已经跑赢在这个体量上了，这跟我们过去两三年跑得比较快有关。从这个角度来说，跑得快反过来说是最安全的，因为在资本上获得了更大的优势。从这个角度来说，这两个不矛盾。跑的快，导致身位领先，之后可以去得到更好的投资。
我刚才讲的，可能是偏“道”的方面的速度和安全。至于“术”的层面，比如很多人会好奇，你的钱到底什么时候可以烧光。我不能给具体的财务数据，但我们的钱足够可以做这个事情。因为说实话，开这些店整个下来，我们说花了10多个亿，但也是3年均摊的，对我们来说还好。
线下店半年赚钱，这个赚钱具体指什么？
杨浩涌：就是这家店把场地、租金、人员、广告费的均摊全部做进去，成本全部摊进去，统计的时候这家店是赚钱的。不是一个虚的概念。就是一个赚钱的店。超过一半的店，百分之百赚钱。
7.重心：
创始人是推动变革的一个核心力量
现在主要精力会花在什么地方？
杨浩涌：因为我们变革挺大，说实话过去一年最紧张的，就是新零售这摊事。广告这些东西我们比较擅长，团队比较成熟，投放也比较靠谱。零售是我特别紧张的，从决定开始做这个事，我就很紧张。历史经验告诉我们，在不擅长的事情上你一定会摔跟头，它一定会来敲打你的。好在到今天这个时间点，应该差不多了。新模式走了一年多，大的逻辑都跑出来了，给了我们一些信心。
你出门巡店吗？
杨浩涌：各个前线的人回北京，我要跟他们聊聊天，吃吃饭。我们有很多小组，每天在更新很多东西，都是细节。不是一个大概念，今天这个时间点，其实做的更多都是细节。前端每天的数据，在做很多分析，好的城市、不好的城市，数据很多很多。我们周会是相关的小组坐在一起讨论，数据好坏，有什么变化。然后每天在群里面，分析当天的数据情况好不好，原因是什么之类。
你的精力主要放在这些细节的事情上？
杨浩涌：对。创始人的工作，除了资本、搭团队或者一些大的战略之外……我那天看优衣库的创始人柳井正写的一本书，说了一句话，我挺感动。大概意思是说，创始人是推动变革的一个核心力量。他说，改变不是说你脑子想好了，大家就往前去推了，其实在这些大的变革的时候，你要盯得很细，否则会摔跟头的。反而是那些上轨道的，你不用太在意。
可以说我们今天搭的这个团队，不做车，去做别的，做很多领域，比很多创业公司，有可能有更大的成功机会。不是说百分之百能成，而是相比其他人稍微好一点，因为你钱更多一些，找的人更好一些，这是现实。
明年的重点肯定还是线下新零售？
杨浩涌：肯定。我自己比较乐观的是，我们找到了一种方式，就像当年百度找到竞价广告模式一样，一旦跑通，会持续不断优化。你不是一个完全的电商了，不是在中国的二市场电商市场份额占多少，没有这样的问题。在与汽车相关的数万亿市场里，把效率做到足够好，体验做到足够好，就应该是不断增长的，理论上未来的天花板应该是更高了。比如说，中国二手车年成交1000多万辆，电商占比有一个天花板的限制，但我们布局线下后就没有了这个限制，反而能发挥我们的效率优势，能够做到更好。
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